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路径对于此次中盐股份的混改路径和思路，范志告诉记者，“中盐股份需要引入外来资本，特别是民营资本推动整个国有企业的深化改革。通过‘混’来‘改’，加快推动内部改革。从治理层面上，进行相应规范的要求，贯彻实施党的建设，在此基础上，在整个董事会的落实上进行一些突破。”范志强调，此举无疑将进一步优化中盐股份的股权结构，促进企业经营机制转变，增强企业市场运作及拓展能力，提升企业竞争力。

应时而起虽然相互保险在国外的发展具有悠久的历史，并已经形成一定规模，相互保险在我国的发展却十分有限。自1979年保险业复业，保险业市场主体显著增加，目前已有超过220家寿险和非寿险公司。但是直到2016年，全国仅有4家相互保险组织，分别为1984年成立的中国船东互保协会，1993年成立的中国职工保险互助会，1994年成立的中国渔船船东互保协会和2005年成立的阳光农业相互保险公司。

在本届全运会中，重庆代表团有133名竞技项目运动员参加了16个大项、66个小项的比赛；126名运动员参加了13个群众项目的比赛。最终，重庆体育健儿交出了4金7银9铜的成绩单，其中竞技项目3金3银4铜，群众项目1金4银5铜。同时，重庆代表团和8名运动员获得体育道德风尚奖。

印度经济增速最快 卢比却成亚洲表现最差货币同样是年初，印度卢布进入了贬值的下行通道，但印度政府还在以乐观的经济增速认为，贬值是短暂的。结果超乎印度政府的想象，货币卢布跌跌不休。无奈之下，印度央行被迫分别在6月和9月进行加息，不过仍然无济于事。

对于公司治理而言，这显然不是长久之计。上述募集说明书也指出了管理层人员年龄较轻带来的管理风险，“发行人董事、监事及高管人员年龄在24~31岁之间，年龄较轻。随着公司经营规模持续扩大和业务范围拓宽，可能会因为经验、阅历等不足给发行人的长远发展带来一定的影响。”

所以从2016年我们最终选择爱瑞波公司进行合作。从现场管理到产线管理，到质量管理，后面扩展到供应商和销售管理。我们今年在四期总结的时候，我们也对13个模块进行了评价，标准化有七个基本的模块，属于现在自主推进的。现在还在运用的还需要借助咨询机构继续往前推的六个模块。 下面，针对这几年过程中，我们自己认为推的效果比较好的，对大家有一些借鉴意义的模块作一些分享。 第一，计划管控。大家知道制造型企业生产计划的关联到企业各个环节。跟我们的销售息息相关，跟我们的零配件息息相关，跟我们的产品设计息息相关，跟我们的成本管理息息相关。我们在做第二年的时候，就把生产计划管控这一块作为一个重点进行推进。这是我们做精益生产之前，我们计划的一个流程，从销售订单的导入到订单的评审，到生产计划，到物料准备，到生产交付。我们在这个过程中有两个核心的东西： 第一，我们计划的模式是N+1。 第二，我们有三个评价计划管控的指标。一是准确交付率。二是到货准确率。第三是计划准确率，最后很难评价。 存在的一些问题，各个部门相互抱怨。同时导致库存比较高，交付不准时，这是我们在做这个计划管控之前企业生产环节存在的问题。 根据这个情况，我们对生产管控模式进行了改善。 第一，我们把计划的模式改为一天锁定，两天预排。我们把准时交付率的结果性的指标转化为过程性的一日锁定计划达成率和48小时工单交付率。因发动机生产有是三各环节。第一装配，第二个试验，第三个是后整理。第一个指标管理装配。后面的指标管理试机和后整理。 第二是采购部门，因为原来到货准确率怎么计算，很难。后面我们改了，改成及时排产率。因为我每天进行联合排产，这个指标就很方便，很好做了。第三个把计划准确率改为锁定计划发货率，一周以后没发出去，指标没完成。通过四个指标和生产计划管控模式改变，改善了我们的交付。 看一下整个指标的情况，这是一日锁定计划达成率和48小时工单结案率。我们的一日锁定计划开始在90%左右，因为零部件的问题，产能的问题，后来逐步改善。第二，48小时工单结案开始85%到90%之间，后续不断改善，两个指标现在都在99.5%以上。 我们的及时排产率2018年8月份的85%左右，现在也到98.5%以上。锁定计划发货率也从80%几到95%以上。我们把结果性的指标转化成过程管理指标，这样能够及时掌握异常。当然，是不是我们的计划管控改善了，就能把这个事管好，也不是。我们把计划管控做好还有两个支撑性的东西，第一就是流线化。流线化的核心就是要做单件流。我们讲中间的库存比较多，我们通过单件流，把库存做好。第二做作业平衡。第三做标准作业。第四做异常管理。第五做标准化。原来五条生产线，流程标准化全部改造了，其中新投产的线也做了。这是总装一车间和三车间的对比。 我们做精益生产经验流线化之前，工位数是128，平衡率都很低，做精益生产流线化，工位数和平衡数都得到了改签，这个效果是很明显的。 装一车间生产效率提升15%，在制降低26%，人员优化减少18%，装配不良率改善29%。我们也在做这个变化，做了以后，我们人员从去年的年初910人，到今年大概780多人，我们的人员优化很明显。 2016年做精益生产的时候，我们也同时做了ERP，原来我们有一个MRP2的系统，但是企业管理升级后不实用了，我们对系统进行了升级，包括供应商平台，包括MES产品管理系统等。 对计划管控有影响的 主要有四个模块，零部件库存管理，我们做了一个扫码系统，能够及时进出库，就够把数据及时录入到系统里边去，及时掌控数量。第二块是工单管理。大家都知道BOM，通过ERP我们把BOM这一块很好管理起来。工单管理，发动机制造分为三个环节。过去，工单进度需要人工管理打听。现在工单已经完成了多少台，完成的在哪个位置，没有完成的在哪个位置，我很方便就能查到。另外是成本结算。 最后，通过ERP可以进行各类数据的统计，包括生产的统计、成本的管控，质量的统计，都能够很好地进行管控。 刚才的几大主要是讲企业内部的交付管理。第二块讲下方针管理。我们企业2018年初开始导入方针管理，这是我们2019年的经营方针，从成本、质量，市场到管理。方针管理有几个层级： 第一要做公司年度经营的目标，我们把年度经营目标和关键指标确定后。 第二，接下来我们做部方针，把部门承担KPI与公司经营方针和指标对应，确定你部门今年的重点工作一定要支撑一级指标的完成。 举一个例子，单台制造成本，公司你要降低成本，相关的部门包括单台消耗，单台能源、单台人工，涉及到单台成本的部门都要对这个东西进行分解，这是第二块。 第三块，要做课题管理。课题肯定围绕方针来做，围绕经营指标，有成本、利润，也有改善的。我们今年课题目标预计做400个，到现在完成306课题。我们在做课题管理的时候，我们有两个特殊的要求：第一，我们所有的科级以上人员年度必须完成一个课题，要不然你的课题推不下去，这是我们课题管理的一个部分。 举两个例子，这是我们在2017、2018年连续两年做的一个刀具管理的课题。在做课题之前，我们2014、2015、2016年，单台发动机发动缸体加工的刀具成本大概在50多块钱，通过这个课题到2017年下半年的时候，我们刀具的成本下降到31元，2018年维持。这个课题是怎么做的？两个关键的东西。 第一，做课题的刀具寿命管理表，比如精加工17道工序，每一把刀具的使用寿命多长时间？我们花费了很长时间做这个。我把每一台机床上面的刀具能够加工多少台发动机，这个数据摸出来了。这个数据做好以后，对我们产品的质量，包括刀具的使用有很多好处。比如我一个刀具的使用寿命是100台，如果加工过程中，加工50台的时候坏了，可能存在两个问题，第一刀具质量有问题，第二是产品原料有问题。通过这个表格可以很好地发现一些异常的东西，这是第一点。 第二，核算具体的加工的成本。以前我一年使用多少刀具，除以机体数，得出了一个成本。当然，现在我是管理到每道工序上，每一台机床刀具加工的成本多少钱，我现在就有。通过这两个东西，我们把刀具管理做细，我们每年是概20万台左右的发动机缸体生产，这一块的成本一年有几百万台，就这一个课题。 第二个课题分解一下发动机的站脚，可以看一下，在课题开展之前，我们发动机站脚大概89种，采购大概每年95万只。通过课题改善，我们车用发动机的站脚从13种到5种。我们的月采购额从15万降低到8万多，这个课题不大，关键是设计的平台化，提供了很好的例子。这是两个成本课题分享。 第三大块，给大家介绍品质管理的方面。因为精益生产有三个目标，短交期、低成本、高质量。质量这块，通过这几年的推进，我们也形成了自己的一个品质管理的体系，从我们的标准到工具，到基本遵守，再到持续改善。这几年的推进过程中，我们大概实现了24项质量管理工具的导入。 简单有几点： 第一是质量防火墙，每个月市场质量问题、人为问题、生产质量的问题，通过分期反馈到制造过程，形成我们的改善。 第二是员工质量管理绩效行为。我们每天现场会围绕质量问题，进行分析和改善。 最后跟大家分享我们的感悟。 第一，重视人才培养。如果不能切实进行生产管理，就会失去商业机会。不能切实进行成本管理，会失去利润，不能切实进行品质管理，就失去信用和品牌。如果不能切实进行人才管理，就失去全部。人才是推进精益生产成功的第一个要素。 第二，贵在坚持，持续改善。我们在工作过程中、生活过程中，大家讲“顿悟”，顿悟的出处在《独醒杂志》里面，但前边有一句话叫“摹临累日，几废寝食”。你做好一件事情，没有坚持是不行的。 第三，构建自己的精益体系。因为我们企业的产品是不一样的，所处行业不一样的，我们的员工素养不一样，文化的差异也是不一样。可能精益的方法和理论适合我们，但是具体落地的东西，还要结合各个企业自己的东西来去落实。如果你脱离了这个基础，后期可能是跟我们初衷不一样，结果也不一样。 最后，我认为认可是最好的感悟。我们会坚持把这个生产推进下去。我们明年后年怎么推。要从模块导入到系统导入，实现全价值链管理，特别是供应链管理，这是第一个规划的东西。 第二以方针管理为主线，推动管理融合，重点推动持续改善。因为企业的管理没有方针很零散，方针管理是一个系统的东西。 第三，通过项目的实施，培养人才。 第四，人精益成为文化。 以上就是我今天的分享，谢谢大家